根據2009年12月14日獲得的統計信息：2002到2008年中國企業的年度對外投資從27億美元增長到約560億美元，年均增長幅度達到66%。

    我國海外并購依然活躍

    進入2009年以來，隨著國際金融危機的擴大，全球跨國投資大幅度萎縮，但是2009年1-9月，中國企業的對外投資仍達到了約330億美元，基本與2008年同期持平。2003年至2009年第三季度末，中國企業進行了437宗海外并購交易，總值達1168億美元。

    我國機床工具工業國際并購活動先行一步

    我國機床工具工業的國際并購從2000年開始，屬于起步較早的行業， 整個機械制造業而言算是開路先鋒。2002年至2008年間我國機床工具工業走出國門進行國際并購共完成13項，其中德國6項，美國3項，日本2項，法國1項，英國1項。并購后都已達到了預期目的，運轉效果較為滿意。

    據了解，機床工具行業眼下正在進行的海外并購項目還有意、德、美各一項。事實上，我國海外并購行為并沒有受到金融危機的影響，相反一些有實力的企業把國際金融危機看成是海外并購的一次機會。

    合適的國際并購不僅能提高我國企業在產品技術水平和¾­營管理的國際競爭能力，而且在當前國際經濟領域一片蕭條情況下，如果操作運行得當，可能是發揮優勢互補，取長補短取得雙贏的一種可行途徑。

    充分利用當前國際、國內及行業有利條件

    在國際方面，國際機床工業相對的不景氣和可利用的技術資源相對豐富，提供了某些國際并購的有利條件。另外，機床工具行業的“產業特性”主要由小規模企業組成，美國40～100員工的機床企業占總數的60%以上，德國機床工具企業平均員工人數 127人，西班牙、意大利、英國、日本等機床工具工業發達國家的企業規模類似，而且大多數為家族企業，抵御經濟危機能力薄弱，但技術水平較高，不少具備國際品牌，且并購項目單項投資規模不大，正好符合我國機床工業國際并購的選擇條件。

    在國內方面，我國鼓勵“走出去、引進來”的改革開放政策和環境，國家外匯儲備情況良好，有支付能力，提供了前所未有的有利客觀條件。

    在行業條件方面，由于我國機床工業近年發展較快，整體上說已進入 方陣的 ，產業具有一定規模，管理具有一定水平，技術鑒別和吸收能力較強，加之市場需求旺盛，市場容納量七年來居 ，但技術開發能力與國際 企業相比仍有差距，本國機床工業的國內市場占有率，五年來由41%上升到到62%，但 、特殊產品仍然依賴進口，且進口量占國內市場容量達38%，因之急需尋求國外技術資源，提高技術水平來滿足國內、國際市場需要。同時還需要尋求外援，開拓國際市場銷售渠道。

    上述三個大環境提供了我國機床工業國際并購的需要和實施的可能。

    我國機床工具行業國際并購的主要目的

    我國機床工業并購海外企業的主要目的是：獲取國際品牌和相關的經­­濟效益；獲取國際品牌的繼續開發能力；獲取國際銷售網絡及市場營銷經­驗與信息資源；獲取有效的經­­營管理經­­驗。提高在國內、國際市場上的競爭能力。

    兼顧獲取下列相關效益：利用對方成熟的海外銷售渠道“借船出�！�，推動我方適合國際市場需求的產品出口；并購完成后利用對方作為培訓實踐基地，用多種交流方式（例如：合作開發產品）來提高我方技術與管理人員水平；通過并購提高我方市場知名度和融入國際經­濟循環的活動能力。

    如上所述，我國機床行業進行國際并購是以獲取技術和提高經­營管理水平，增強國內、國際市場競爭力作為主要目的（而不是僅僅為了擴大生產規模，或凈享對方市場占有份額，也不是單純以投資海外來獲取高額¾­濟回報為主要目的；也區別于獲取物質資源如鐵礦石、原油) 。

    我國機床工具行業國際并購是經歷的國際合作四個階段的延伸和升級

    建國以來，我國機床工業國際技術合作經­­歷了五個階段（由于親歷各個階段，并參與了策劃、組織、實施，因之對其中沿襲關系，有所了解）：

    20世紀五十年代初期，從原蘇聯全盤引進機床工具典型企業（包括設備、技術、管理方式及企業組織體系），并在原蘇聯專家顧問團幫助下初步建立我國機床工業的全國布局和工業體系。

    20世紀六十年代至七十年代，大規模采購西方 生產設備（及力爭取得相應的生產技術）。

    20世紀七十年代，成批的單項技術引進（這些技術都是有壽命年限的）。

    20世紀七十年代末至九十年代初，以接受來圖加工，訂牌生產，聘請外國專家來華和在外雇傭設計人員合作設計產品，進一步開展合作開發、合作生產（一般來說，無法獲得完整的自主權）。

    21世紀初，開始國際企業并購。從某種意義上說，這是我國機床行業國際技術合作的一種延伸或升級（采用這種方式可以獲得完整的技術開發使用權，是 核心的環節）。

    我國機床工具工業國際并購應具備的必要條件

    眼下，我國機床工業國際并購應具備的基礎條件正在越來越成熟：政府的支持（外匯投資，政策鼓勵）和相關銀行的支持；企業對于并購項目內匯、外匯的支付能力；企業和行業層次對并購項目的技術軟資產價值鑒別和吸收能力，技術進一步提升的后勁、產品繼續發展可能性經­濟和經­­營能力，這些除了并購主方要審慎對待以外，更重要的步驟是一定要依靠國際專業團隊的力量，對并購對象的有形和無形資產評估、近幾年¾­營狀況和預期效益的估量、債務、勞資關系、法律事務與稅務及環境保護等現實情況和潛在問題，作詳盡的認真的審查評定，進行有效的“盡職調查（Due deligence）”。

    我國企業在并購后在整體上的經­營管理能力，是十分重要的環節，但在具體的、正常業務經­營的操作，也可以按“管理方式本地化”的方針，采取利用當地人才進行經­營運轉，包括雇傭不同層次“職業經­理”。

    國際并購基本觀念上的融合

    國際間的相互并購是國際經­濟領域的一種常規活動，國際機床行業有兩次大規模并購舉動；一次是20世紀八十年代初德國蒂森鋼鐵集團并購美國過半數領軍機床企業。到了九十年代末，美國MAG財團又全部回購這些機床企業。至于單項的相互并購，更是十分常見。過去我們很少參與，體會不深，也錯過了一些機會（例如1976年我們在美進行機床采購時， 遇到過美國電加工高技術企業RICHON主動向我提出可以接受并購，但我方當時由于認識及物質條件不成熟，未予受理）。實際上完成并購（特別是100%控股） 是取得對方企業的經­營管理權（包括屬于競爭性強的技術所有權)。至于某些涉及軍工的敏感技術，因與政治環境有關，需要另作妥善處理。國內有人籠統地認為不可能得到并購企業的技術。這是一個認識上的誤區。

    至于被并購方的員工能否在并購后為我方認真服務，這也是國內很多人關心的問題。對于這一問題我們曾經­多次組織對方各層次員工座談，進行思想顧慮摸底。對方員工關心的是三大問題：

    一是會不會把企業搬遷到中國；二是會不會要他們改行；三是會不會中國派大批人員過來頂替他們的工作崗位。當我們解釋這些問題都不存在，他們都一致表示：“只要你們出資，使企業正常運轉，我們 沒有理由不好好工作，因為我們資本主義社會習慣于‘為資本打工’，而不在乎出資人的變更”。